對台灣許多公司來說，「數位轉型」說穿了就是：一個指令從老闆那裡落下來，沒有人能接。網站要做、系統要上、資料要整理，這些事最後常常落在那個「什麼都扛得住」的內勤主管身上。而 AI，正在悄悄改變這件事的結局。
現象觀察：當 AI 成為你的工程師
鳩山總經理盯著集團官網的台灣頁面，表情說明了一切。除了有總公司地址和電話以外，靠這個東西拓展台灣市場，跟沒有官網沒什麼差別。「健太部長，你幫我另外做一個台灣的行銷網站。」
健太部長是公司的內勤核心，人資、總務、對外聯繫一手包，是出了名的「什麼都接」。但架站這件事，對他來說是完全陌生的領域。他在 Google 搜尋了「如何架設網站」，然後盯著跳出來的一堆英文縮寫發呆了三分鐘。公司沒有 IT 人員，預算卡關，唯一能申請到的是幾個網站建置平台的帳號。
平台的預設版型一買回來就讓他皺眉，沒有彈性，做出來的東西跟鳩山總經理腦子裡的品牌形象差了一截。截止日期不等人，健太部長做了一個決定：自掏腰包，買了市面上幾個主流的 AI 訂閱帳號。
接下來一段時間，他讓不同的 AI 輪番上陣：這個問內容、那個問設計、另一個問 CSS 語法怎麼調。但最讓他自己意外的，是在幾個 AI 都無法一次解決的邊緣問題上，他在反覆和 AI 你來我往的過程中，讀懂了語法的底層邏輯，親手下去改了 HTML 原始碼，把問題解掉了。
網站上線那天，鳩山總經理點開頁面，沉默幾秒，然後說：「健太部長，比我預期的好很多。」健太部長只是笑了笑。他沒說出口的是：整個過程裡，他自己也很驚訝。
企業影響分析：當 AI 成為你的工程師
這件事對公司的意義，不只是省了一筆外包費。導入 AI 讓非技術員工自行完成數位任務：過去得外包或等 IT 處理的事，現在員工自力解決，省了外部採購費，也省了反覆溝通的時間。更關鍵的是能力的質變：健太部長在解題過程中意外習得了網頁語法的邏輯，從被動執行者變成能主動介入技術問題的人。這種「任務逼出來的學習」，是傳統教育訓練難以設計的成果。對資源有限的公司來說，這點尤其值得重視。
不過，這故事並非全然完美。健太部長在沒有組織指引的情況下，把公司業務資料送進了外部 AI 平台，在不知不覺中碰觸了資料安全的灰色地帶。具體一點說：他可能輸入了客戶資訊、內部價格或品牌素材，這些內容一旦進入外部系統，公司幾乎沒有辦法追回來。著作權怎麼算、AI 產出是否符合品牌規範，都是說不清楚的問題。更根本的麻煩是：以「個人摸索、個人自費」為基礎的數位能力，無法在組織裡留下來。健太部長哪天離職，他學會的那些東西也跟著走了。如果類似的任務一再落在同一個人身上，長期下來，倦怠是遲早的事。
健太部長的成功是他的態度和能力，也是警示。AI 確實能讓非技術員工跨越職能邊界，但這份可能性若要轉化成組織的持久優勢，就需要組織的配套制度來承接。最基本的一步，是明確告訴員工哪些資料可以問 AI、哪些不行，讓人在規則裡工作，不是在灰色地帶賭運氣。
管理策略與理論應用：三個視角的深層解析
健太部長的難題一：沒有技術背景，憑什麼做到？
根據 Bouwmans 等人（2024）橫跨 36 篇文獻的系統性回顧，「自我導向學習」是數位轉型情境下員工最核心的適應技能。不是最聰明的人撐過去，而是那些能主動識別自身缺口、設法補上的人（Bouwmans et al., 2024）。健太部長的故事，就是這個結論的現實版本。
健太部長沒有等組織安排訓練，他在任務壓力下靠著和 AI 反覆互動，把「不會」一點點變成「可以」。這不是天才，是自我導向學習最真實的樣子。企業可以做的，是把這種主動嘗試新工具的行為納入績效評核的正向指標，讓它不只是個人的勇氣，而是組織明確支持的事。
健太部長的難題二：一個人撐，組織責任在哪裡？
麥肯錫 2025 年的《職場超能動力》報告調查了 3,613 名員工與 238 位 C-suite 主管，發現 92% 的企業計畫在未來三年增加 AI 投資，但只有 1% 的領導人認為自己的組織在 AI 部署上已達成熟階段（Mayer et al., 2025）。絕大多數企業的 AI 推進仍停留在分散嘗試的狀態，員工的自我驅動正在默默填補組織策略的空白。
健太部長的處境，是這個集體落差最典型的縮影。任務交下來了，資源沒有跟上。企業應建立組織層級的 AI 工具使用政策，主動提供訂閱授權與使用指引，讓數位能力的培養成為組織投資，不是員工個人的貼補。
健太部長的難題三：AI 幫我完成了任務，我算真的學會了嗎？
Brynjolfsson、Li 與 Raymond（2025）以 5,172 名客服人員做了迄今規模最大的生成式 AI 職場實驗。資淺、低技能員工的生產力提升幅度高達 34%；資深員工幾乎沒有變化；整體平均是 15%。效益高度集中在那些原本最不被期待的人身上——換句話說，AI 在縮短新手和老手之間的差距。研究還找到 AI 促進員工真實學習的實證跡象：AI 系統把資深員工的最佳實踐，以即時建議的形式傳給資淺者，幫助他們更快走完學習曲線（Brynjolfsson et al., 2025）。
健太部長正是這種「低技能起點」的員工。AI 不只幫他完成任務，更把「怎麼做」的隱性知識，一次次在對話裡轉化成他能觀察、模仿、最後內化的能力。他能親手修 HTML，說明 AI 在這裡不是替代他，而是讓他變得更能幹。對企業來說，系統性地創造讓員工透過 AI「從做中學」的任務機會，才能讓更多健太部長的故事成為組織數位轉型真正的起點。
結語
健太部長的故事不是勵志故事，是一面鏡子。那個在鍵盤前反覆和 AI 對話、最後親手改掉那幾行 HTML 的人，沒有學過程式，也沒有人替他安排這堂課。他只是被任務逼著往前走，然後在過程中發現自己走過去了。組織的責任，是創造讓這種可能性持續發生的環境，而不是讓它永遠只能靠個人的膽識和自費決心。
參考文獻
Bouwmans, M., Lub, X., Orlowski, M., & Nguyen, T.-V. (2024). Developing the digital transformation skills framework: A systematic literature review approach. PLoS ONE, 19(7), e0304127. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0304127
Brynjolfsson, E., Li, D., & Raymond, L. (2025). Generative AI at work. The Quarterly Journal of Economics, 140(2), 889–942. https://doi.org/10.1093/qje/qjae044
Mayer, H., Yee, L., Chui, M., & Roberts, R. (2025, January 28). Superagency in the workplace: Empowering people to unlock AI’s full potential at work. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/capabilities/tech-and-ai/our-insights/superagency-in-the-workplace-empowering-people-to-unlock-ais-full-potential-at-work
