本週將接續探討員工離職率的問題。今天我們要談的是：薪資。我們不談薪資福利，因為各公司的福利制度都不同，而且通常進公司前對於福利政策，面試你的主管不會說的那麼完整。（這點或許我們未來可以再來談談主管面試的篇章）。
漢考克的薪資和離職
在叔叔的職場經歷中，曾有這麼一位同事：漢考克。他當初是以極高的薪資進他們的部門，他的薪資快頂到天了(部門主管的薪資)。而也因為他的存在，壓縮了部門其他人的薪資空間，這點反映在每年的加薪空間裡。雖然他後續帶來很好的績效也為部門提升了薪資空間，但整體的加薪幅度卻不如他的預期。某天他找上陳大叔說明了他內心真實的想法，以及明白告訴我他已有轉換跑道的打算。陳大叔並沒有問他原因，離職表上最終在離職原因的欄位會填上：生涯規劃。但我們彼此都很清楚，他是因為薪資而離開。
主管該怎麼處理薪資問題
讓我們面對一個很現實的問題：薪資。沒有人要出來做免費志工或是被壓榨過度的員工，任何人出來上班都有一個最直接的原因：賺錢。（除非您非常富有，出來上班是練經驗和交朋友的）所以薪資的滿足，是決定員工去留很重要的因素。我們在這裡還要免除一個狀況，就是個人價值觀的問題，確實金錢並非許多人價值觀順位的前三名。
不知道各位在職場有沒有遇到漢考克這樣的狀況，某人被聘請到公司來，但是這個人開出來的薪資條件會高於這個職位預設的基準。（如部門的薪資預算或是pay band）這時候如果用人單位的主管堅持，加上對方也不打算給什麼薪資談判的空間，那麼只能加以錄用，並且將職級核的高一點。所以很有可能這位員工會掛了一個很高的頭銜，但實際上他不是主管，只是單純因為他的薪資較高而已。不過就常理的判斷來說，這位員工進來除非績效卓越，不然由於他薪資較高的因素，所以屢次加薪的幅度就有限。（每個部門都有薪資預算的）久了這位員工就會發現他的薪資成長緩慢，最終還是跑去能滿足他更高薪資的地方。這不是員工的錯喔，因為大家出來上班，就是要獲得薪資。
倒是我們可以談談，為什麼會有這種狀況的產生，以及主管能做些什麼。首先，很多主管會需要帶有即戰力的員工，希望員工是一來就上手，然後帶來馬上且看得見的績效。這個就是主管心態面的問題了，員工其實需要時間培養和歷練，不可否認的是，有經驗的員工會比較能快速創造績效，或是讓主管比較省心。但實際上，培育部屬是一個主管很重要的職責。但根據陳大叔的觀察，若非經過特殊的提醒或規則約束，這類型的主管，通常很容易忽略培育部屬的職責。想想，這樣對於主管角色的扮演，是不是就缺了一塊？
或許還有一個狀況，通常職場都是一個蘿蔔一個坑，某個職位開缺了，才會有遞補的動作。單位內可能以這個職缺原本的工作設定和員工的工作職掌，做為聘用新人的標準。但如果這個職缺（離職員工）是較為資深的工作內容或位置，當然應徵者就會開出比較高的薪資。
身為部門主管，或許可以重新安排調整部門的工作內容和分配)除非這個職位或職缺是較高度的專業或技術領域)。讓部門內資深且了解公司文化的員工，承接較關鍵的工作內容，並趁此調高員工的薪資或職級，這樣一來不會讓新人到職就遭受領高薪的眼光和挑戰（薪資雖然是機密，但從職級依然可以揣摩出個端倪），對於既有的員工也有一個往上發展的期待和挑戰。
這時候主管需要跟自己再上層的主管和人資單位大量的合作和商量，討論這些安排並且重新將工作描述定義完整，找到合適的人才一起為公司創造更高的績效。
人資單位的作為
身為人資單位主管，陳大叔不能讓這種事情再發生下去，但對方部門主管的職級是個很大的位階，叔叔確實很難跟他溝通。於是陳大叔將各種解決方案建議列好條陳，分析利弊，說一次給人資單位最高負責人聽。然後這位長官啥都沒說，當場拿起桌機打電話喚來那位部門主管，讓陳大叔重新再說一次給對方聽。（ㄟ～莊孝維嗎長官？您可以一開始就找他來啊啊啊啊～）不過，那位長官後來接受了建議方案，並且調整工作內容和分配，也找到薪資空間和績效表現都在期待值內的員工了。
關於薪資和員工到離職還有其他部分可以再討論，我知道你們不喜歡看太多字，咱們就下次再分享啦～