從樂高世界觀到企業現場：如何同時看見三個層次的管理問題
前言
我從小學一年級開始玩樂高積木，不過我玩的不只是堆積木。所有的說明書、產品目錄甚至包裝紙盒，我也都完整的收著。每一套樂高在我手上，都會長出自己的世界觀，誰住在哪裡、這個區域有什麼規矩、不同區域之間怎麼往來。我手上有將近兩百個樂高小人，每一個都有名字、有身分、有所屬的組織編制，我隨時可以叫出任何一個人的名字，知道他在哪裡、屬於哪個體系。
國中的時候，我開始寫小說。小說裡有一個完整的世界，這個世界裡有許多國家，每個地方都有自己的制度、組織、規範。再後來，我建立了一個AI的工作世界，一樣是大世界觀套著小世界觀，一層一層，每一層的邏輯都要互相吻合。我可以輕易說出這些不同地方有什麼不同的制度和規範。
我發現這是一種思維方式，是我習慣用結構來思考。這些系統可以同時在腦子裡跑，彼此不干擾，卻又有各自的邏輯、層次和規則。每一套都完整，每一套都有它存在的理由。這讓我習慣在看一件事的時候，同時看到它的結構、它的邊界、它跟其他系統的關係。而這種思維方式，讓我對企業裡的流程與組織設計，有了不太一樣的看法。
社會現象觀察：流程沒跑起來，問題真的在流程嗎？
有兩個場景，我在企業輔導的過程中反覆看到。
第一個場景。某家公司想要推動人資流程，績效考核、職等晉升、人員招募，全都要系統化。但推了半年，什麼都沒動。我去現場看才發現，公司根本沒有專職的人資人員。流程設計得很完整，每一個步驟都寫得清清楚楚，就是沒有人接得起來。
第二個場景。另一家公司有財務部門，人也不少，但財務流程一直跑得卡卡的，請款要等很久，對帳出錯的情況時常發生。我問現場的人，「這個步驟誰負責觸發？出錯了誰來處理？」每個人的答案都不一樣，有人說是自己，有人說是另一個部門。流程從來沒被清楚定義過，大家靠著默契在撐。
企業營運影響分析：看不清楚根源，代價會一直累積
這兩種問題如果沒有被分清楚，企業付出的代價會完全不同。
第一種情況，組織設計有缺口，卻用改流程的方式處理。流程改了一版又一版，步驟越來越細，表單越來越多，但執行的人根本不存在，或者是把不該負責這件事的人硬塞進來頂著。結果是流程文件越疊越厚，實際運作卻沒有任何改變，甚至因為額外的行政負擔，讓現有的人更疲於應付。
第二種情況，流程設計有問題，卻用換人或加人的方式處理。新的人進來，面對的還是同一套模糊的流程，沒多久一樣出錯，一樣卡關。管理者開始懷疑是不是人的問題，繼續換人，代價不斷累積，問題卻沒有消失。
解法和問題根源之間，存在一個明顯的錯位。組織問題當流程問題解，流程問題當人的問題解，只要這個錯位沒有被看見，投入再多資源也很難看到真正的改善。想要找到真正的根源，需要一套能夠同時看見多個層次的思維框架。
管理策略與理論應用：從認知到組織，再到流程
流程和組織的問題之所以難解，有一個很根本的原因，就是我們習慣從「看得見的症狀」出發，而不是從「系統的結構」出發。要真正解決這個問題，需要三個層次的思維，缺一不可。
（一）區分系統關係觀點理論（DSRP Theory）
從玩樂高到寫小說到建立AI世界，這些系統之所以能夠同時在腦中跑而不混亂，是因為我一直在做同一個動作，把每一套系統的邊界畫清楚，知道這個屬於這裡、那個屬於那裡，知道它們之間怎麼連、又怎麼分。
Cabrera 與 Cabrera（2022）在DSRP理論裡描述的正是這件事，人類思維在組織資訊時，同時運作著四個模式，區分、系統、關係、觀點。用在企業現場，最關鍵的一步是先做區分，確認問題出在哪一層，然後再看這一層跟其他層的關係。同樣是流程跑不動，一個是組織根本沒有那個職能，一個是流程設計本身有缺口，這兩件事需要完全不同的處理方式。很多管理者在這一步就直接跳去找解法，然後帶著錯的解法往後走很遠。
（二）組織設計（Organization Design）
確認了問題在哪一層之後，如果問題出在組織，下一步要看的是，組織有沒有讓流程跑起來的條件。這個問題在現場很具體，一個流程要運作，需要有人承接、有權責定義、有跨部門的協調機制，少了其中任何一個，流程就會在某個節點上卡死。
Joseph 與 Sengul（2025）在組織設計研究裡提出四個途徑，結構配置、控制機制、資訊管道、協調機制。我在輔導現場看到的人資流程案例，問題出在結構配置，職能位置根本不存在，流程沒有人承接。當流程需要跨部門運作，控制機制和協調機制決定了誰有權做決定、出了問題誰來處理。這些如果沒有在組織層面被定義清楚，流程再細緻也會在部門邊界上反覆摩擦。
（三）流程設計維度框架（Business Process Design Space）
組織條件確認之後，才進入流程設計本身。這一層的問題通常更隱蔽，因為流程表面上是存在的，有人在跑，有步驟在走，但就是一直出錯、一直卡關。
我在財務流程的案例裡用的就是這種方式，不是從「哪裡出錯」開始找，而是系統性地問每一個設計維度，這裡有沒有被定義清楚、由誰負責、在什麼條件下觸發。Groß 等人（2021）提出的流程設計空間框架幫助我找到的，就是那個「大家都沒有注意到自己跳過了」的維度。在這個案子裡，那個維度是協調，哪些步驟該誰做、什麼時間點觸發，從來沒有被設計過，靠默契在跑，默契一旦斷了，問題就出來了。
結論
解法和問題根源之間的錯位，是企業在流程與組織管理上最常見、也最耗資源的陷阱。要跳出這個陷阱，需要的不是更多的改版，而是先看清楚問題出在哪一層。是認知的問題、是組織的問題，還是流程設計的問題，每一層有每一層的解法。
我那兩百個樂高小人，每一個都有名字、有位置、有所屬的組織系統和定位。這套世界觀之所以不會亂，不是因為我花時間管理，而是因為每一層的結構從一開始就清楚。人資流程跑不動，是因為那個位置上從來沒有人；財務流程一直出錯，是因為協調這件事從來沒有人設計過。樂高的世界和企業的世界，問題的根源都一樣，不是執行不力，是結構沒有被看見。我真正想說的是，這種分層看見的能力不是分析工具，而是一種誠實，它要求你在開口說解法之前，先老實面對問題在哪一層。
參考文獻
Cabrera, D., & Cabrera, L. (2022). DSRP Theory: A Primer. Systems, 10(2), 26. https://doi.org/10.3390/systems10020026
Groß, S., Stelzl, K., Grisold, T., Mendling, J., Röglinger, M., & vom Brocke, J. (2021). The business process design space for exploring process redesign alternatives. Business Process Management Journal, 27(8), 25–56. https://doi.org/10.1108/BPMJ-03-2020-0116
Joseph, J., & Sengul, M. (2025). Organization design: Current insights and future research directions. Journal of Management, 51(1), 249–308. https://doi.org/10.1177/01492063241271242
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