晉升之後她卻想離職：一個被放錯位置的人才，和一間差點失去她的公司
前言
這篇文章的故事是一位在人資界工作的好友提供給我的，他把這段真實的職場經歷分享給我，讓我有機會將它改編成今天這篇文章。我非常感謝他的信任與慷慨。
你有沒有看過這樣的情況，一個員工表現很好，公司決定晉升他，結果沒多久，這個人反而想離職了？
這不是因為他忘恩負義，也不是因為他能力突然變差。很多時候，問題出在他被放進了一個跟他本來不太合的位置，而他自己也不知道該怎麼辦。
更值得想一想的是，當這個人開始動搖的時候，公司有沒有辦法看出真正的原因？還是就讓他走了？這篇文章想聊的，就是這兩件事。
社會現象觀察：一次晉升，一封沒說出口的離職信
美紀在行政管理部做櫃檯接待，做得非常好。她跟每一個進出公司的員工、客人、合作廠商都處得很自然，臉上總是帶著笑，說話讓人舒服，任何人走到櫃檯，都覺得被好好對待了。這樣的表現，讓各級主管都看在眼裡。加上年資到了，公司決定晉升她擔任科長。但行政管理部的部長健太這邊剛好沒有科長的職缺，於是公司把她調到客服部門，由客服部長偉翔接手帶領，讓她擔任科長，負責帶領這個單位。
三個月的調職評估期結束，客服部長偉翔給了美紀一個中上的考評成績，也決定讓她繼續擔任這個職位。但在同一份評估裡，美紀的自評卻讓人資部長詩奈心裡咯噔了一下，因為她給自己的分數非常低。人資部長詩奈約談了美紀。談話過程中她發現，美紀不只是對這份工作沒有把握，她對這個職位根本沒有任何期待，甚至開始懷疑自己是否真的有能力擔任主管。談到最後，美紀直接向人資部長詩奈提出了離職申請。
人資部長詩奈覺得這件事不能就這樣讓它過去，她把這個狀況帶到了主管會議上討論。客服部長偉翔第一個反應是不解，他說自己從來沒有給美紀負面的回饋，不明白她為什麼會走到這一步。他也坦白說，這個科長的職缺已經空了很久，他真的很需要有人來帶這個單位，他不想讓美紀離開。行政管理部長健太同樣想不透，美紀在行政管理部的時候表現這麼好，怎麼換了個位置之後就完全不同了。
口口木副總經理說話比較直接，他說如果是薪資的問題，這邊絕對不能讓步，不然以後每個員工都學這一招，公司會很難看。不過他也說，他可以協助這件事，讓客服部門這一季多一筆獎金，由客服部長偉翔出面申請。能讓口口木副總說出這樣的話，美紀其實已經很不容易了，因為他向來對員工的要求比較嚴。
鳩山總經理一直沒開口，等大家都說完了，他才問人資部長詩奈：「妳覺得她真正想離職的原因是什麼？因為從妳剛才的描述，我還聽不出來。」口口木副總接著說，會不會是美紀趁著拿到晉升頭銜之後，想去別的公司談更好的薪水或職位？鳩山總經理順著這個方向說，如果真的是這樣，那留她也沒有意義，客服部長偉翔就算硬留，也換不來真正的投入和產出。
這時候，一直在旁邊聽的特助阿Ken開口了。他說，他有一個不太一樣的想法。美紀在櫃檯的工作，每天都在跟真實的人互動，員工、客人、廠商，她靠的就是這種面對面的連結感。但到了客服部之後，她每天面對的是問題，不是人。如果他的判斷是對的，那美紀失去的不是工作的動力，而是她最習慣、最擅長的那種工作方式。阿Ken接著說，如果是這樣，最好的解法是把美紀調回行政管理部長健太的行政管理部，讓她繼續做櫃檯接待的科長，不但可以勝任，還可以好好帶新人。
口口木副總馬上問，那原來那個科長職位的人怎麼辦？行政管理部長健太立刻接話，說那位科長一直都表明只是暫時接這個位置，她本來就不喜歡需要大量人際互動的工作。客服部長偉翔一聽，直接說答案很簡單，就讓這兩個科長互換位子，兩張調動申請單他都願意簽名。所有主管點頭同意。人資部長詩奈接著說：「如果各位主管都沒有意見，我來約談那兩位科長，確認職位互調的可行性和可能性。」
只是在大家準備離開會議室的時候，鳩山總經理說了最後一句話：「這些事情，還有這些人的特質，你們這些主管難道都不知道嗎？如果知道，為什麼在安排職位之前沒有先想清楚？我們公司只能有一條晉升路線嗎？員工進來只能走一條路，沒有其他的可能性？」
我一直在想鳩山總經理那句話。他說的那些，其實很少有人真正考慮過。
企業營運影響分析：晉升對了人，卻放錯了位置
鳩山總經理在會議室門口說的那兩句話，其實指向兩件完全不同的事。第一件是主管平常有沒有真正看見員工的特質，第二件是組織有沒有給員工不只一條路可以走。這兩件事都值得深談，但這篇文章我們先聚焦在第二件，也就是晉升路徑與人才配置的問題。至於主管應該如何在日常中觀察員工、員工自己遇到這樣的困境又能怎麼做，下週我們會用同一個故事，換一個角度繼續把這件事說清楚。美紀的故事，其實在很多公司都在發生，只是大家不一定叫得出它的名字。
一個員工在原本的崗位上表現很好，公司決定晉升他，這個決定本身沒有錯。但晉升之後要把他放到哪裡、做什麼事，才是真正決定這件事成不成功的關鍵。很多時候，公司在考慮晉升的時候，看的是這個人過去做得好不好，卻沒有認真想過他接下來要做的事，跟他本來擅長的事到底有多像。這中間的落差，會帶來幾個很實際的影響。
第一個影響是人雖然還在，心已經走了。美紀沒有立刻離職，她還在位置上撐了三個月。但這三個月裡，她對工作沒有期待，對自己也失去了信心。這種狀態下的員工，就算人還坐在那裡，能給公司的東西已經非常有限了。而且往往要等到員工真的提出離職，公司才會驚覺事情已經走到這一步。
第二個影響是其他員工會開始觀望。當大家看到一個表現好的同事被晉升之後反而過得更糟，他們對晉升這件事的期待就會開始打折。晉升本來應該是讓人有動力往前走的事，但如果它變成一個讓人擔心的東西，願意主動爭取成長的人就會越來越少。
第三個影響是兩個部門都沒有因為這次調動變得更好。客服部長偉翔等了很久才等到一個科長，卻等來一個狀態不對的人。行政管理部長健太則是把一個最適合待在前線的人送走了。這次調動對誰都沒有幫助。
還有一件事更值得公司認真想一想。很多時候，員工被晉升之前，公司根本還沒有好好培訓過他。一個人在原本的崗位上做得好，不代表他已經準備好去帶一個團隊、扛起主管的責任。如果公司能在晉升之前就開始培訓這個人，不只是教他技能，而是透過培訓的過程去了解他的特質、他的強項、他適合什麼樣的工作環境，那麼當機會來的時候，公司就不是在猜，而是真的知道這個人應該被放到哪裡去。美紀的故事，或許從這個環節就已經可以走向不同的結局。
接下來我想借三個研究，說清楚這件事背後的邏輯，以及有哪些在實務上真的可以做的事。
管理策略與理論應用：三個實務建議的深層解析
(一)你真的了解這個人適合做什麼嗎
很多人以為，一個員工在某個崗位上做得好，換了位置應該也沒問題。但研究告訴我們，這個直覺是錯的。當一個人的特質和工作內容之間的匹配程度越高，他的投入感和留下來的意願也會越強。一旦這種匹配被打破，員工的狀態就會開始走下坡，即便主管從來沒有給過任何負面回饋也一樣。最新的長期追蹤研究更直接指出，職位錯位對員工的傷害是持續性的，不會因為時間久了就自動適應。（Koopmans, van den Tooren & Preenen, 2025, Frontiers in Psychology）以下為職場可行的實務建議：
- 在晉升決策確認前，安排員工進行跨部門見習或職務代理，讓員工實際體驗目標職位的工作型態。見習期間以觀察特質與職位的匹配程度為核心，HR 全程記錄，不以績效考核為目的。有了這樣的觀察基礎，調動決策才不會只是靠過去的績效紀錄來猜測一個人在新環境的表現。
- 在晉升前由人資部門主動安排一對一職涯期待訪談，聚焦在員工偏好與人互動還是獨立作業、擅長即時應對還是書面處理等具體面向，而不只是詢問職涯目標。當員工和組織在晉升前就把彼此的期待攤開來談，很多錯位其實在發生之前就可以被避免。
(二)晉升的準備，應該在晉升之前就開始
組織在等到職缺出現之後才開始思考要把誰放進去，這是一種被動的做法。真正有效的人才管理應該是主動的，也就是在機會出現之前，就已經透過系統性的觀察和培訓，清楚掌握每一個人的特質、強項和適合的發展方向。鳩山總經理那句「為什麼在安排職位之前沒有先想清楚」，說的正是這件事，問題不是出在美紀，而是出在組織從來沒有在晉升之前就做好準備。（Luna Sinisterra, Peñalver & Salanova, 2024, Frontiers in Psychology）以下為職場可行的實務建議：
- 針對晉升潛力名單的員工，在正式晉升前六個月到一年，安排帶領小型專案、參與部門會議及擔任資深同仁工作夥伴等實務訓練，讓員工在低風險的情境下親身體驗目標職位的真實工作型態。組織因此得以掌握更完整的員工特質資訊，員工也有機會在正式上任前就誠實面對自己是否真的適合。
- 人資部門每年針對組織內人才進行系統性盤點，記錄每位員工的工作型態偏好、優勢特質和潛力方向，建立不只依賴職位高低來定義成長的人才地圖，並隨員工表現與組織需求持續更新，由主管與 HR 定期共同檢視。一旦出現異動，組織就不需要臨時起意去猜誰適合，而是早就有答案了。
(三)走錯了路，不代表只能出門
就算前兩個環節都沒有做好，問題已經發生了，組織還有最後一道防線，就是有沒有能力讓人才在內部找到新的落點。針對相關研究的系統性回顧發現，組織內部的人才調動，不管是橫向的部門轉調還是縱向的晉升，都是留住人才、同時提升整體效能的關鍵機制。美紀最後能留下來，靠的正是這一點，但不是每間公司都有這樣的彈性和意願。（Dimitrakaki & Sahinidis, 2026, Corporate Governance and Organizational Behavior Review）以下為職場可行的實務建議：
- 設計一套跨部門人才調動的標準流程，讓主管與員工都可以主動提出申請，HR 居中協調並給予明確的回應時間，同時在組織文化上清楚傳遞一個訊息，內部流動不是能力不足的表現，而是組織幫員工找到對的位置的方式。當這件事成為制度，人才錯位就不必然走向離職。
- 將部門內的人才發展狀況與留任率納入主管績效考核指標，讓主管對人才配置的結果負責，而不只是對業務數字負責。考核的重點不是要主管把人留住，而是要主管積極參與讓每個人站在最適合自己的位置上，包括在必要的時候主動支持員工往別的地方去。
結論
我知道上述那些建議說起來容易，但大多數公司連職缺出來了要找誰都來不及想清楚，更不用說提前六個月培訓、每年做人才盤點。現實是，很多組織的晉升決策，靠的還是「這個人表現不錯，就讓他試試看」這幾個字。
所以我不是要說美紀的故事有一個完美的結局，因為它能有這個結局，說真的有點僥倖。如果不是詩奈看到那份自評分數、如果不是她決定約談、如果不是阿Ken在會議室裡說出那個觀察，美紀大概就這樣走了。而且離職紀錄上的原因，可能只會寫「個人因素」。這才是我覺得最值得想的地方。不是制度有多完善，而是那三個月裡，美紀一個人扛著那種對自己的懷疑，卻幾乎沒有人注意到。
晉升，從來都不只是一個頭銜的給予，而是一個人與一個位置之間能否真正對接的問題。放錯了，傷害不會立刻顯現，但它一直都在。組織能做的，不是等問題出現再來解決，而是在每一次晉升決策之前，就已經準備好足夠的資訊、足夠的制度、還有足夠的眼光，去看見每一個人真正適合站在哪裡。
鳩山總經理那兩句話，我想留到最後才說清楚。組織有沒有給員工不只一條路可以走，是制度的問題。主管平常有沒有真正看見員工的特質，是另一件事。這篇文章我們先談前者。至於主管應該如何在日常中觀察員工、員工自己遇到這樣的困境又能怎麼做，下週我們會用同一個故事，換一個角度繼續說。
參考文獻
Dimitrakaki, I., & Sahinidis, A. G. (2026). Internal mobility and employee retention in human resources management: Insights from IBM’s SkillsFirst model. Corporate Governance and Organizational Behavior Review, 10(1), 8–20. https://doi.org/10.22495/cgobrv10i1p1
Koopmans, L., van den Tooren, M., & Preenen, P. (2025). Long-term effects of on-the-job skills (mis)match on employee wellbeing and employability: A 7-wave longitudinal study. Frontiers in Psychology. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2025.1591769
Luna Sinisterra, L., Peñalver, J., & Salanova, M. (2024). Connecting the organizational incomes and outcomes: a systematic review of the relationship between talent management, employee engagement, and turnover intention. Frontiers in Psychology, 15, 1439127. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2024.1439127
