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沒有肩膀的主管？背後藏著整個組織不願面對的用人盲點
前言
「主管要有肩膀」，這句話我們從小聽到大。但當一個主管缺乏承擔能力時，我們除了檢討他個人，更該追問的是：到底是誰把這個人推上這個位置的？晉升他的人，難道真的瞎了眼、看不清這些事實嗎？
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社會現象觀察：一個主管的真實樣貌
這裡有一個活生生的真實個案，我們姑且稱他為「奧利佛先生」。奧利佛先生交辦任務時有個鐵律，他只用嘴巴說，絕不留任何白紙黑字。只要事情搞砸了，他反射動作就是把責任往部屬身上推。有一次，公司要召開一場極為關鍵的重大會議，他偏偏在前一天請了假。被迫代打上陣的部屬行事光明磊落，心裡很清楚奧利佛先生打的是什麼算盤。那場會議難度極高，考驗的是跨部門的協調力、判斷力與長期的管理累積，而這恰恰是人盡皆知奧利佛先生最缺乏的能力。
多年後，公司營運出現了一些管理漏洞。奧利佛先生竟然把矛頭指回當年的那場會議，宣稱都是那天代打的部屬沒處理好。荒謬的是，公司後來的問題跟那場會議根本風馬牛不相及，而那位早已離職的部屬，也早料到他會有這一招。
不只如此，每當自己的團隊拿不出像樣的成果時，奧利佛先生最擅長的就是帶著部屬，親自去向合作夥伴「要數據、要現成的工作成果」來湊數。陪同出席的部屬每次都坐立難安。公司的信譽與形象，就在這些夥伴心裡悄悄打了折，私底下大家不只一次議論：這樣的人，到底憑什麼坐在這個位置上？
「操作資訊落差」也是他的拿手好戲。高層交辦的指示，經過他一手轉達，往往扭曲失真。等到執行結果不符合高層預期，他從不檢討自己傳達訊息出了什麼差錯，反而轉頭痛罵執行的員工。在主管會議上，其他平行單位的主管不只一次當面質疑他：「為什麼每次出狀況都是別人的錯？難道你身為主管完全不用負責？」但他總能若無其事地打哈哈帶過。
私底下，他總把宗教信仰掛在嘴邊，用聖潔的語言包裝自己，行為卻背道而馳。他曾藉著信仰名義想拉近與員工的距離，反而讓不少女性同仁感到被冒犯與不適。他對部屬的獎金算得極精、斤斤計較，自己花用公司資源時卻揮霍無度，與特定廠商之間的利益往來，也常讓底下的人私下搖頭。
就是這套作風，在他接任主管短短三年間，團隊裡接連走了六位理級主管，其中還包括原本被內部寄予厚望的明日之星。這種異常的人才流失驚動了集團總部，甚至罕見地啟動了跨國調查。
眼看奧利佛先生就要被攤在陽光下檢視，一通從海外打來的電話，卻讓這場調查悄悄胎死腹中。打這通電話的，是早已調往他處、當年親手拉拔奧利佛先生晉升的高階主管。人都走了，卻還願意在關鍵時刻跨海「圍事」，這背後到底是單純的人情，還是兩人之間有著不能說破的利益牽連與默契？沒有人知道。但每個知情的人心中都冒出同一個巨大的問號：這通電話，到底是在保誰？
企業營運影響分析：當一個人撐不起位子，代價由誰來付
一個沒有肩膀的主管，在組織裡引發的連鎖效應，絕對不只他一個人不適任那麼簡單。
首先受害的，是那些真正想做事、有原則的人才。 三年走掉六位中階骨幹，這種失血速度對任何企業都是重傷。更糟的是，這些人才離開後，後續補進來的員工不論在素質或能力上，都無法填補當初的戰力缺口，整個單位的產值與專業水準直接雪崩式下滑。
接著崩解的，是團隊主管與員工之間的信任。 面對一個習慣卸責、扭曲資訊的主管，部屬很快就會學會自我保護。該說的話留三分，該幫的忙打折扣，組織內部原本該順暢的協作，就這樣硬生生地停滯、防禦起來。
最後，這種毒素會滲透到基層員工的日常心態中。 當大家親眼看到老實做事、勇於承擔的人被推出去當替罪羔羊，大家立刻體會到一個職場潛規則：在奧利佛手下，做得多不代表安全，出頭鳥反而死得最快。於是，每個人開始選擇保守、裝傻、收起真實想法。組織天天喊的創新與積極，在這種風氣下成了最諷刺的口號。
最嚴重卻往往被高層忽視的代價，其實是高層自身的監督功能徹底失能。 三年內逼走六位中階人才，體制卻毫無警覺，直到總部出手才發現事情大條。更諷刺的是，當調查快要觸及核心時，一通海外電話就能讓制度轉彎、讓調查停擺。這種高層之間的「默契」，才是對組織健康最致命的重創。
奧利佛先生之所以能穩坐泰山，代表組織在「選人」、「用人」與「信任管理」三個環節同時出了結構性的毛病。接下來，我們試著退一步，從管理學的學術視角，拆解這個結構到底哪裡出了錯。
管理策略與理論應用：三個實務建議的深層解析
(一) 贏得位置的能力，不等於治理位置的能力
Arend and Li(2025)的研究指出了領導歷程中的一個盲點：一個人在職場上「爬到高位」所需的特質，跟「把位置坐好」所需的治理能力，完全是兩碼子事。那些懂得操弄形象、討好上層、在關鍵時刻搶功勞的人，往往在晉升競逐中佔盡優勢。但這些手段是用來搶位置的，不是用來帶團隊的。
要攔截這種只會做表面功夫的不適任者，企業可以這樣做：
- 實戰情境模擬： 晉升評估別再用紙筆測驗或口頭問答，直接丟出真實的管理難題讓候選人現場拆解。重點在於觀察他的「治理行為(Governance behavior)」，而非聽他吹噓「競逐手段(Impression management)」，提前篩掉那些只會包裝卻沒實戰能力的人。
- 半年追蹤考核： 建立新任主管六個月的觀察期，定期蒐集部屬的匿名反饋。最重要的是，這個反饋管道必須直通高層，絕對不能經過新任主管本人之手，才能在毒素擴散前及早抓出問題。
(二) 沒有肩膀，本身就是一種有毒領導
Octavian(2023)的研究表明，管理能力不足、遇到事情只會躲，這本身就是「有毒領導(Toxic leadership)」的一種變體。這類領導者因為沒有底氣，只能靠卸責、操控資訊流動、以及用「忠誠度」來拉幫結派，藉此換取庇護。奧利佛先生口頭指派不留證據、出事推部屬頂罪，就是典型的有毒領導。
要扯下這種主管的保護色，組織需要建立硬性防火牆：
- 交辦任務留痕制： 規定所有跨部門或跨層級的交辦任務，一律要留下文字或系統紀錄。不用搞得太複雜，即時通訊軟體的對話、Email 都算數，直接壓縮事後口頭賴帳、羅織罪名的空間。
- 離職與轉調率硬指標： 將團隊的「主動離職人數」與「申請轉調部門人數」列為主管的硬性追蹤指標。這個數據必須由系統自動撈取、公開可查，不允許主管或其上級用任何政治話術來美化解释。只要短期內人數異常飆高，這個數據本身就是警訊，甚至應直接連結主管的績效考核，剝奪有毒領導者利用資訊落差進行自我防禦的空間。
(三) 員工不是玻璃心，是清醒地看穿了組織的偽善
Kılıçoğlu、Yılmaz Kılıçoğlu 與 Hammersley-Fletcher(2020)針對組織偽善(Organisational hypocrisy)的研究指出，當公司口頭宣導的價值觀與實際的領導行為出現巨大鴻溝時，底下的員工不是心裡受傷或玻璃心，而是無比清醒地看穿了這個落差，進而對公司的文化宣導完全失去信任。一邊大喊誠信正向，一邊卻縱容奧利佛這樣的人高坐大位，員工天天活在這種精神分裂的環境裡，唯一的選擇就是冷眼旁觀。
要縮小這條裂縫，關鍵在於打碎單一權力結構：
- 翻轉 360 度評估權重： 將主管宣稱的價值觀拆解成具體的行為指標，並大幅調整評分比重。拉高部屬（占五成）與橫向合作單位的評分，把直屬主管的決定權壓到三成以下。這樣一來，就算某個高階主管再想保特定人，也沒辦法隻手遮天，讓真正與他共事的人用數據來說話。
- 引入跨部門多方共審： 打破傳統由上而下的垂直庇護。高層在決定晉升時，必須強制把跨部門夥伴的「合作信任度」列為重要考量。透過多方關係人的去中心化審查，才能堵死單一高層因為個人偏好或裙帶關係而強行護航的漏洞。
個人反思：誰才是真正被保護的人
拋開學術框架，純粹從這麼多年觀察企業運作的角度來看，奧利佛先生之所以能在組織裡活這麼久，恐怕從來不只是他一個人的問題。他扮演的角色，更像是那位高階主管用來執行某些檯面下決策的一張安全牌：聽話、沒有威脅性，而且隨時可以被切割。
那通跨海而來的電話，保的應該不是奧利佛這個人，而是當年那位高階主管自己的用人眼光與正當性，以及兩人之間不容被戳破的共同利益。這不只是對個人道德的考驗，更是對組織自身用人眼光與誠實度，最諷刺的一次現形記。
結論
主管要有肩膀，這肩膀究竟長在哪裡？它絕非一種天生的人格特質，而是扎扎實實地體現在實務行為中。一個真正稱職的主管，必須具備撐得起位置的治理能力，而非僅靠贏得位置的政治手腕；必須在出事時站到第一線擋子彈，而非推部屬出去頂罪；更必須在橫向關係裡建立真實的協作信任，而非只仰賴縱向的裙帶關係來保住椅子。
奧利佛先生的故事就像一面鏡子，照出來的從來不只是個人的自私與無能，而是一個組織到底願不願意誠實面對自己的用人盲點。當企業習慣任用「聽話、沒有肩膀」的代理人來鞏固內部權力時，制度的骨架就已經開始腐爛。那通跨海電話雖然悄悄蓋住了體制的醜陋，但組織為此付出的代價，卻是人才斷代與信任瓦解的昂貴學費。
參考文獻
Arend, R., & Li, J. (2025). Reconsidering bad leadership and bad theory to improve research. Administrative Sciences, 15(11), 428. https://doi.org/10.3390/admsci15110428
Octavian, S. M. (2023). About the impact and effects of toxic leadership on employees and organizations. European Review of Applied Sociology, 16(27), 87-93. https://doi.org/10.2478/eras-2023-0012
Kılıçoğlu, G., Yılmaz Kılıçoğlu, D., & Hammersley-Fletcher, L. (2020). Leading Turkish schools: A study of the causes and consequences of organisational hypocrisy. Educational Management Administration & Leadership, 48(4), 745-761. https://doi.org/10.1177/1741143218822778
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