會做不等於會教：內部講師上台之前，你準備好了嗎？
前言
在企業工作的那些年，我觀察到一件有趣的事。每當公司要推動什麼新政策、新知識、新系統，第一個想到的解決方案往往是：辦一場內部教育訓練。然後從各部門找幾個資深的、表達能力不錯的人，請他們上台講。這個做法幾乎在每間企業都看得到，不分產業，不分規模。許多內部講師，就在這些半自願半強迫的情境下，「被」誕生了。
社會現象觀察：會做的人，不一定知道怎麼教
2009年前後，台灣金管會正式宣布會計準則將從ROC GAAP全面換軌至IFRS。這對企業財務部門來說是一件大事，四大報表的編列方式都要跟著改，影響層面從財會本身延伸到各部門的日常作業。
我當時任職的跨國大型企業，決定由財會經理向全公司主管進行簡報，說明這次換軌的重點與影響。這個決定完全合理，財會經理是最懂的人，由他來講，再自然不過。
那場簡報，我坐在台下。備課認真，內容紮實，準則講得清楚，邏輯也沒有問題。但台下的反應讓人有點尷尬。主管們陸續開始低頭，有人翻手機，有人發呆，氣氛越來越沉。那堂課，開始的時候是一場簡報，結束的時候更像一場催眠。
課後，財會經理找上我，問我哪裡出了問題。我跟他說，你講的是準則，但台下的人想知道的是這件事跟他們自己有什麼關係。一位業務主管不需要知道IFRS第十五號公報的細節，他需要知道的是以後費用報銷會不會有變化。一位行政主管在意的不是表格邏輯，而是簽核流程會不會跟著調整。
後來幾場簡報，財會經理把切入點換掉了。不再從準則本身出發，改從各部門主管每天會碰到的事情開始說。效果立刻不一樣，現場開始有人點頭、有人提問，對話也活起來了。財會經理的專業從來沒有問題。他只是不知道，坐在台下的那群人，學習的方式跟學生不一樣。後來我在很多企業、很多部門都碰過類似的狀況。主題不同，講師不同，但台上賣力、台下放空這件事，總是在發生。而這個現象在組織裡造成的影響，往往很容易被忽略。常常只有學員有感受，但課後卻沒有人真的把它拿出來討論。
企業營運影響分析：健太交代下來的那堂課
如果你讀過「晉升之後她卻想離職」和「你的主管真的了解你嗎」，你對美紀這個人應該不陌生。她原本是行政管理部的接待，後來晉升科長，中間經歷了一段放錯位置的低潮，幸好最後回到了行政管理部，才重新找回自己的工作節奏。
那一季，公司正在推動一項跨部門協作的標準作業流程優化。行政管理部長健太把說明任務交給了美紀，理由很直接：她對公司流程瞭若指掌，表達能力又好，跟各部門都熟。
美紀花了不少時間備課。她找了幾個部門主管聊過一輪，問他們平常在流程上最卡的地方是什麼，把那些具體的抱怨和例子整理進投影片，當成補充案例。她以為，這樣就是把學員的需求放進課程了。
當天課程的氣氛也不錯，台下沒有人睡著，中途有幾聲笑聲，結束的時候有人跟她說辛苦了。美紀鬆了一口氣，以為這是一場成功的培訓。
直到問卷出來，鳩山總經理翻了一下，把數字放在桌上。滿意度還可以，但「這堂課的內容對我的工作有幫助」這一題，分數低得刺眼。美紀滿臉錯愕：「我明明特地去問了大家的痛點，還把抱怨都放進簡報裡了，為什麼大家還是覺得沒幫助？」
鳩山把阿Ken和詩奈叫進來。詩奈說，美紀真的很用心，她甚至還特地去問過幾個部門主管的意見。阿Ken點頭，然後問了一個問題：美紀問完之後，那些答案在課程裡變成了什麼？
「她把主管們的抱怨當成案例塞進投影片，這是拿到了『資料』，但沒有經過消化、吸收、歸納、分析、整理，成適合學員的『資訊』。台下的人聽到自己部門的例子被講出來，會覺得『喔，這個我知道』，但不會覺得『這跟我接下來要做的事有關』。」阿Ken停了一下，「她少了中間那一步，把這些答案轉化成：你聽完這堂課之後，回去可以怎麼做。收集需求跟回應需求，是兩件事。」
以這次跨部門流程優化為例，差別其實就在一個動作。美紀把「退件率高」列為案例放進投影片，提醒大家請依規定填寫，結果學員只覺得被指責，回去依然不知道從哪裡下手。如果把那個痛點轉化成「新版表單必填三步驟檢核表」，在課堂上帶大家演練一遍，學員帶著能立刻用的工具離開，感受就完全不同了。
詩奈沉默了一下。鳩山說：「那這件事，我們要認真看待。」
這樣的對話，在很多企業的會議室裡其實都發生過。只是大部分時候，人資單位看完那份問卷，把它收進抽屜，然後繼續安排下一場。那個低分背後到底發生了什麼，沒有人真的去追問。這是整個教育訓練思維裡長期缺少的一塊。
美紀比多數被推派上台的人更用心，她有意識地去蒐集學員需求，這一點值得肯定。但她的例子也說明了一件事：有意識，不等於有方法。這個落差，才是真正值得追問的地方。管理學對這件事有話要說。
管理策略與理論應用：三個實務建議的深層解析
（一）成人學習理論（Andragogy）
Malcolm Knowles在1970年代提出的成人學習理論（Andragogy），描述了成人進入學習情境時的幾個核心特性：他們帶著自己的身份認同、工作經驗與具體需求，需要知道「這件事跟我有什麼關係」，才會真正打開耳朵。Knowles、Holton與Swanson（2015）進一步架構出五個核心要素：自我概念、經驗基礎、學習動機、即用性與內在驅動。
財會經理那場簡報，台下主管坐在那裡，不是因為想學，是因為被叫來的。他們各自有十幾年的管理經驗，有自己判斷事情的邏輯，有每天要處理的工作壓力。課程從準則本身出發，沒有人說清楚這件事跟他們的日常有什麼連結，台下的「自我概念」和「即用性」都被忽略了。換一個切入點之後，同樣的人、同樣的內容，反應截然不同。位置換了，結果就不一樣了。
這個框架本身並非沒有爭議，學術界對其實證基礎至今仍有討論，但它描述的學習者特性，在企業教育訓練的現場裡，確實有其對照。它是一個有用的提醒，而非放諸四海的定律。
對企業的含義是：課程設計應該從「我要教什麼」改為「學員需要帶走什麼」。讓學員在課程開始時就找到自己的位置，把他們的工作經驗當成素材，把學習目標落地到「學完之後你能做到的一件具體的事」。
（二）企業教育訓練設計與成人學習原則的落差
Akinyooye與Fajimi（2022）在研究企業教育訓練設計時指出，大多數組織在推派內部講師時，幾乎沒有將成人學習的特性納入考量。講師被選出來，被給予題目，然後就被送上台。這個過程裡缺少的不是講師的專業，而是一套以成人學習者為中心的教學設計思維。
這正是財會經理和美紀故事裡同時發生的事。健太選美紀，理由是熟悉流程、跟各部門都熟。這些理由沒有錯，但沒有一個理由跟「她知道怎麼教成人」有關。兩個故事，兩個不同的人，同樣的結構性缺口。
Akinyooye與Fajimi的研究結論是描述性的，他們指出了問題的普遍性，但具體的介入方式仍有待各組織依自身條件摸索。從他們的發現可以推導出幾個方向：在推派內部講師之前，先提供一套以成人學習為核心的教學設計訓練；建立課後回饋機制，讓問卷結果成為改善教學設計的依據；讓人資或教育訓練單位在講師備課階段就介入，協助把專業知識轉化成符合成人學習邏輯的課程架構。這些建議是我從研究方向延伸出來的推論，不是原論文的直接結論。
（三）融入成人學習原則後的訓練成效
Bahrani（2024）針對一百位企業員工進行的混合方法研究發現，當教育訓練方案真正融入Andragogy的應用原則，員工的學習參與度、技能保留率，以及對課程與工作相關性的感知，都出現了顯著提升。這個研究的貢獻在於提供了量化的方向，但它所採用的脈絡與規模，未必能直接套用到每間企業。我把它當成一個有說服力的起點，而不是一個保證結果的公式。
如果美紀在備課之前，不只是收集部門主管的抱怨，而是進一步問過台下同仁：你們在這個流程調整裡，最擔心的是什麼？如果財會經理在第一場簡報之前，先想過：各部門主管每天跟這件事最直接相關的一個動作是什麼？結果很可能完全不同。
從Knowles描述成人學習的特性，到Akinyooye與Fajimi指出企業普遍忽略這件事，再到Bahrani的研究顯示改變確實帶來不同的結果，這條線說的是同一件事：內部講師的問題，不是個人能力的問題，是教育訓練設計思維的問題。
結論
內部講師這個角色，在大多數企業裡是被「指派」出來的，而不是被「培育」出來的。這兩件事，結果很不一樣。財會經理認真備課，美紀用心準備，而且比多數人更進一步去問了學員需要什麼。但他們都沒有機會學到一件最關鍵的事：台下坐的是成人，他們有自己的經驗、自己的判斷、自己的理由決定要不要打開耳朵聽你說話。
教大人，從來就不只是把自己知道的說出來。懂得成人怎麼學，才知道自己該怎麼教。
下一次要上台之前，先問自己這三個問題：我準備的這些內容，學員帶回去能用哪一件？我有沒有在課程開始時就告訴他們，這跟他們的工作有什麼關係？如果課後問卷分數很低，我知道怎麼找原因嗎？這件事，值得每一間企業認真看待，也值得每一位被推派上台的人，在準備投影片之前，先想清楚。
參考文獻
Akinyooye, F. E., & Fajimi, B. A. (2022). Applying principles of andragogy to training programmes in organisations. In K. O. Kester, A. M. Momoh, & A. A. Sarumi (Eds.), Education and working-class citizens’ advancement and wellness (pp. 201–214). University of Ibadan. https://ssrn.com/abstract=5246729
Bahrani, B. (2024). Applying andragogy principles to enhance professional development in corporate training programs. Journal of Social Science Utilizing Technology, 2(3), 415–429. https://doi.org/10.70177/jssut.v2i3.1345
Knowles, M. S., Holton, E. F., & Swanson, R. A. (2015). The adult learner: The definitive classic in adult education and human resource development (8th ed.). Routledge.
