前言
績效面談這件事，我在課堂上問過很多主管：「你們公司每年有做績效面談嗎？」幾乎所有人都點頭。我接著問：「那場面談有用嗎？」現場安靜了。
沉默本身就是答案。
上週我們談目標設定（困擾主管多年的目標設定難題，其實可以不這麼難）。「模糊的目標，讓努力失去方向，讓績效失去依據。」目標設清楚了，只是第一步。面談要走得下去，還需要制度、方法和願意開口的人，三樣缺一樣，面談就還是一年一度的儀式，跟那個沉默說的是同一件事。
社會現象觀察：目標設清楚了，然後呢？
每年績效面談季，我手上都會拿到一疊目標表。目標是設了，但坐下來要談的時候，很多主管根本不知道從哪裡開口。年初寫的是「提升服務品質」「強化團隊合作」，現在要問員工這一年做到了沒有，連主管自己都答不上來。
我有一次陪一位主管，從面談前的準備，一路跟到面談現場。主管很用心，把員工的資料都整理好了。坐下來之後，他一項一項照著表單講，講完問員工有沒有問題，員工說沒有。面談結束。主管其實不知道這場談話應該談什麼，員工也看得出來，所以配合著走完就好，也無法妥當回應。
走出來之後，主管問我：「這樣算完成了嗎？」
我沒有直接回答他。但我心裡清楚，兩個人都知道，這場面談形式的意義大過了實質的意義。
要讓績效面談真正發揮作用，清晰的目標是第一步。但光有目標還不夠，目標定了之後，還需要執行、跟進和制度配合，面談的時候才有東西可以依據，每一個環節才能發揮應有的功能。這對企業來說，影響的層面比想像中深。
企業營運影響分析：面談做了，問題留著
研發處長金哥在辦公室被一位研發處的基層員工攔下。金哥問他怎麼了，員工說：「我跟木哥的面談，我不知道談了什麼。」
整個面談就是研發科長木哥拿著表格逐項問，員工逐項回答，問到最後木哥說「有沒有問題」，員工說沒有。員工其實有問題，只是坐在那個房間裡，找不到開口的時機，也不確定說了有沒有用。木哥平常話就少，有自己的思考節奏，跟他講話常常要等很久，有時候等了也沒有下文。員工說：「平常跟他講話都這樣了，怎麼期待面談能談出些什麼。」
金哥聽完沒說話。木哥的技術沒有話說，但面談這件事，他需要一套外部的流程協助，沒有這個，整場就只是坐著把表格念完。（木哥這個人，如果你還不熟悉，可以先看看這篇。）
金哥記在心裡。去查了組裡其他人的面談記錄，發現每一份都差不多，表填了，簽名了，欄位裡幾乎沒有實質內容。
金哥拎著這些表去找人資部長詩奈。詩奈看完，整理了一份說明去敲鳩山總經理的門，想申請經費辦教育訓練。鳩山把那份說明翻了一遍，放回桌上，沒有點頭，也沒有說不。詩奈走回自己的辦公室，坐了一會兒，去找了總經理特助阿Ken。
阿Ken聽完，沒有立刻開口。他拿過那份說明翻了翻，這類事他見過很多次，卡的地方幾乎都一樣，但每次要說清楚從哪裡動手，都需要先想清楚。他把說明放回桌上，跟詩奈說他需要找幾份有依據的東西來看看。
管理策略與理論應用：三個實務建議的深層解析
面談流於形式，往往不是單一原因。學術研究在制度設計、主管行為、員工心理這三個方向上各有積累，以下整理出幾個對企業有參考價值的發現。
（一）績效評核公正性（Performance Appraisal Justice）
Micacchi、Vidé、Giacomelli 與 Barbieri（2024）針對義大利十一個公部門組織的研究發現，員工感受到的績效評核公正性與工作投入程度相關。研究也指出，回饋會談與校準機制的存在，有助於員工形成較公平的評核感受。評核標準不清、過程不透明，員工看不到努力的意義，投入自然下滑。
- 評核標準在面談前就應該讓員工清楚，分數怎麼來、依據是什麼，坐下來談的時候才能把精力放在對話上。
- 面談結束後明確告知跟進的時間點，讓改善方向有人盯著走。詩奈拿去給阿Ken看的那份說明，裡頭最大的問題就在這裡，面談做完了，但後來怎麼了，沒有人知道。
（二）教練式領導風格（Coaching Leadership Style）
Colgate（2025）在加拿大維多利亞大學 Gustavson 商學院的研究指出，教練式領導風格對員工的工作投入、表現與心理安全感有顯著效果，在績效對話中尤其有其適用價值。以下三個操作方向，是根據教練式領導的核心精神整理出的實務做法，供企業在面談現場參考使用。
提問引導：面談開場用開放性問題取代評分說明，例如「你覺得這一年哪個部分做得最有感覺？」讓員工先開口，主管先聽。封閉性問題確認事實，開放性問題打開對話，兩者交替使用。
同理感受：員工說完後，主管先複述內容確認理解，回應員工的感受再繼續往下談。同理不是接受員工的所有要求，是讓員工知道自己被理解了，面談才能繼續推進。
意見給予：聚焦在一到兩個具體可執行的行動，邀請員工說出下一步打算怎麼做，而不是主管單方面交代任務。這一步是彼此的承諾，不是單向的指令。
（三）回饋導向量表（Feedback Orientation Scale）
Linderbaum 與 Levy（2010）發展出回饋導向量表，從四個維度評估員工接受回饋的意願與能力：對回饋的實用性認知、自我課責感、社會意識、以及自我效能。研究指出這四個維度在個體之間差異顯著，面談能不能收尾，有一部分取決於員工這一端，不能用同一套方式對待所有人。
- 自評表填完之後，主管在面談前先讀過，找出員工自評與主管評估之間的落差，面談從落差的地方開始談。
- 給回饋時，把焦點放在行為與結果。「這次提案的準備時間不夠，下次可以提早兩天」比「你做事不夠仔細」更容易讓員工聽進去，也更容易轉化成具體行動。
理論談完了，但理論沒有辦法直接走進面談室。需要的是一套可以照著做的流程，讓主管在坐下來之前就知道這場談話要往哪裡走。
面談三階段（隨取隨用）
面談前，主管準備三件具體事實：這一年員工做到的一件事、沒做到的一件事、下一階段最重要的一件事。不是印象，是有依據的具體事實。
面談中，先請員工自評，聽完再說。找出員工自評與主管評估之間的落差，從落差的地方開始談，而不是從主管的結論開始說。
面談後，記錄兩件事：員工的一至兩個下一步行動，以及主管承諾的一個支持行動。寫下複盤日期，讓這場談話有後續，不是簽完名就結束。
阿Ken把幾份文獻看完，回頭找詩奈。他沒有建議馬上去申請訓練預算，他說先把面談表單改一版，在最後加一欄：「這次面談之後，員工的下一個行動是什麼，主管的下一個行動是什麼，下次確認的時間點。」填不填得出來，就知道這場面談有沒有真的談過。這一步不花錢，但能馬上看出問題在哪裡。
結論
績效面談，不是一場獨立的會議。它接在目標設定後面，是同一件事的另一個階段。目標端設得清楚，績效端才有東西可以談。起點模糊，面談就會更難聚焦。目標之外，還需要制度的支持，面談程序才會完整。「有效的面談，來自清晰的目標與完整的制度。」
參考文獻
Colgate, M. (2025). Coaching leadership style and employee outcomes. Gustavson School of Business, University of Victoria.
Linderbaum, B. A., & Levy, P. E. (2010). The development and validation of the Feedback Orientation Scale (FOS). Journal of Management, 36(6), 1372–1405. https://doi.org/10.1177/0149206310373145
Micacchi, L., Vidé, F., Giacomelli, G., & Barbieri, B. (2024). Performance appraisal and work engagement in the public sector: The mediating role of feedback and calibration meetings. Public Administration, 102(3), 912–929. https://doi.org/10.1111/padm.12945
