前言
擔任人資主管的時候，每到年初目標設定的季節，就知道接下來有一段苦日子要過。不是工作量的問題，是每次收回來的東西，總讓人不知道從哪裡開始說起。有些員工把去年的目標複製貼上，連文字都沒改，主管竟然也照准通過。對照SMART標準逐條檢查，幾乎很難吻合標準。退件、溝通、再退件，這個過程每年都在重演。目標設定，為什麼這麼困難？
社會現象觀察：年年退件，年年重來
在人資圈待過的人幾乎都有這個經驗。每年年初，公司啟動目標設定流程，行事曆上排好教育訓練，設好截止日期。看起來一切就緒，實際上只是麻煩的開始。
收回來的目標表，問題幾乎年年一樣。最常見的是複製貼上，員工把去年的內容原封不動搬過來，連數字都沒更新，主管簽名照過，送到人資這裡才被發現。另一種更讓人哭笑不得，有員工寫下「今年業績要比去年成長」，成長多少、從哪個基準算起、用什麼方式衡量，一個字都沒有。主管看了點頭，照樣送件。還有一種是描述模糊，寫了密密麻麻一頁，每一條都是職責清單的翻版，不是目標。
退件之後的溝通更耗時。主管不明白哪裡有問題，人資要逐條解釋，解釋完重填，重填完再審，來來回回，往往拖到一月底、二月初還沒定案。有些公司乾脆放棄嚴格審核，讓表單過了就算，反正年底再說。但如果目標設定不明確，績效面談要談什麼？難道又回到大家最為詬病的「主管心證」或是「人為的觀點」？
退件退到對方火大，也是常有的事。記得有一次，某部門主管連同員工的目標表一起被退回，對方直接打電話過來質問：「你們人資到底要怎樣？去年這樣寫沒問題，今年又說不行？」電話裡的語氣已經不是在問問題，是在表達憤怒。但問題是，去年的表單其實也不對，只是沒人擋下來。他以為被刁難，我知道他從來沒被告訴過什麼叫做對的目標。那通電話掛掉之後，我坐在那裡想：如果我現在去幫他改，他明年還是不會寫。如果我繼續退件，他只會繼續火大。這個困局，不是靠退件能解決的。
這個現象年年發生，不是員工或主管特別敷衍，而是大多數人從來沒有被清楚告訴過，一個「設對了」的目標，長什麼樣子。
企業營運影響分析：非量化目標，難在哪裡
內勤部門的同仁面對目標設定，有一種很普遍的困境：不是不認真，是真的不知道怎麼寫。這裡需要先說清楚一件事。所謂「非量化目標」，不是指無法衡量的目標，而是衡量方式不以單一數字呈現的目標。很多人誤以為沒有數字就沒有標準，但服務時效、完成品質、回應範圍、行為證據，都可以作為衡量依據，只是需要更細緻的描述方式。
問題出在哪裡？最常見的狀況是，同仁寫下「如期如質完成各項行政支援」。如期是哪個時間點？如質是什麼標準？這句話讀起來像目標，實際上什麼都沒說。另一種是乾脆把工作職責清單貼上去，每週整理會議記錄、每月彙整費用報表，這是工作內容，不是目標。還有人試著加數字，寫下「今年舉辦三場教育訓練」，但萬一其中一場因故取消算達成嗎？三場都辦完但學員出席率極低又算什麼？數字本身回答不了品質的問題。
目標設定不清楚，年底績效面談就沒有依據，主管只能憑印象打分數，可能增加績效溝通爭議與不公平感。更根本的問題是，目標本來是讓員工知道往哪個方向走，設不清楚，方向就沒了，努力也沒了著力點。
以下是兩個常見的「改寫前／改寫後」對照，讓你直接看見差距在哪裡。
業務人員：新客開發
改寫前：「今年業績要比去年成長，多開發新客戶。」
改寫後：「本季末（九月三十日）前，新簽約客戶數達八家，以合約為憑；每週固定拜訪四位潛在客戶，拜訪後二十四小時內回報進度；每月第一週檢核拜訪數與簽約進度，落後即調整策略。」
行政人員：跨部門支援服務品質
改寫前：「如期如質完成各項行政支援工作。」
改寫後：「服務對象為各部門提出需求的同仁；收到需求後一個工作日內確認需求、兩個工作日內提供處理方案，複雜案件五個工作日內提出進度說明，以系統記錄為憑；每週整理未結案需求清單，每月十五日進行中期檢核，積壓件數超過標準即提報主管。」
改寫前後的差距，不只是字數多了，而是每一條改寫後的目標都說清楚了三件事：對誰負責、什麼時候完成、用什麼判斷有沒有達到。管理學界對這個問題已經累積了不少具體的答案，我們一起來看看這些研究說了什麼。
管理策略與理論應用：目標設定的學術基礎與實務框架
目標設定這件事，管理學界累積了超過半個世紀的研究。現有文獻對結果型目標的設定討論相對完整，但對行為與品質型目標如何可查核這個問題，著墨始終有限。
（一）組織目標的雙軌結構（Organizational Goal Systems）
Aguilera、De Massis、Fini與Vismara（2024）在《管理研究期刊》的系統性回顧指出，組織目標必須同時包含量化與非量化的基礎，並強調目標的設定必須先考量前提條件，包括組織資源、治理結構與時間跨度。這篇研究提供了一個重要的原則：目標系統的問題不只是指標怎麼寫，更在於指標成立的條件有沒有被確認。
這個觀點對應到現場最常被忽略的步驟。就像要用繩子排出一個正方形，得先確認四個角必須是九十度、四邊必須等長，少了其中一個，排出來的就不是正方形。在職場上，這個關鍵因素可能是跨部門的資料來源、必須提前完成的前置作業，或某個外部配合條件。
- 目標設定前先列出關鍵因素清單，逐一確認每項前提條件是否在可控範圍內，或已有應變計畫，減少目標因外部變數失效的風險。
- 涉及跨部門配合的目標，在目標正式確定前先取得相關單位確認，避免執行途中因資源缺口導致目標中斷。
（二）目標具體性影響行為的理論根基（Goal-Setting Theory）
Locke與Latham（2002）在《美國心理學家》發表的三十五年研究總結指出，具體且困難的目標持續帶來高於「盡力而為」指示的績效表現。目標透過四個機制影響行為：引導注意力的方向、激發投入的力道、影響持續的意志、促發與目標相關的知識與策略。換句話說，目標愈模糊，這四個機制就愈難發揮作用。
這個研究為本文提出TEA框架提供了理論依據。TEA是根據實務經驗整理出的操作工具，借鑒上述目標具體性的原則：時間（Time）給目標一個邊界；證據（Evidence）說明用什麼判斷有沒有達成，結果型目標用數字，行為與品質型目標以服務對象加交付時間來定錨，再描述完成時的樣貌；行動（Action）確保目標描述的是具體行為，而不是狀態或形容詞。三個要素缺一，目標就開始模糊。
- 用TEA框架逐一檢查每一條目標，確認時間邊界、證據定義、行動描述三項都到位，缺一退件，讓目標清晰度回到可驅動行為的水準。
- 行為與品質型目標以服務對象加交付時間定錨，描述完成時的樣貌，排除主觀評分空間，驗收標準客觀，主管員工雙方認知一致。
（三）目標執行的持續投入與中間檢核（Goal Striving & Implementation）
目標設清楚了，不等於執行到位。
Gagné、Parker、Griffin等人（2022）在《自然評論心理學》的研究顯示，當員工真正理解並認同目標，其工作投入的深度與持續性都顯著高於被動接受指派的情況。同樣一個目標，主管硬塞下去的和員工自己認同的，執行結果不會一樣。Riddell、Sedikides、Gucciardi等人（2022）在《應用社會心理學期刊》的研究進一步指出，當個人對目標的認同來自內在動機，面對障礙時選擇持續投入的比例顯著較高。Tavares與Vaz（2025）在《行政科學》期刊的研究則指出，績效指標的設計需要建立定期的中間檢核機制，尤其對行為與品質型目標來說，執行過程沒有數字提供即時警示，等到最後才發現方向跑掉，往往已來不及修正。本文據此提出，目標設計應同時規劃執行端的檢核節點。
- 目標確定後，把執行過程拆解成可觀察的中間動作，設定階段性的檢核時間點，讓主管與員工在過程中都有參照依據，執行偏差能及早發現，不等到年底才補救。
- 中間檢核標準與目標本身一致，錨定可觀察的行為或產出，過程可查核，績效面談有實質依據。
結論
Aguilera等人、Locke與Latham、Gagné等人、Riddell等人、Tavares與Vaz的研究，分別從目標結構、目標具體性、動機品質與執行機制四個角度，提供了目標設定的理論依據。這些研究說明的是原則，不是操作手冊。根據這些原則，加上多年在企業現場陪著主管和員工設目標的實務經驗，我整理出一套可供企業試用的操作工具：TEA加Key Factor加執行力。
Key Factor是起點，設定任何目標之前，先問這個目標要成立，哪些條件缺一不可。TEA是目標本體，Time給邊界，Evidence定可查核的證據，Action寫具體行動。執行力是最後一關，把目標拆解成可觀察的中間動作，確保執行過程有參照點，不是靠感覺撐到年底。
這套工具在上面的改寫例子裡已經示範過一次。結果型目標和行為與品質型目標都適用，差別只在Evidence那一欄的描述方式。目標設定從來不是填表，是一次關於「這份工作做到什麼程度算數」的明確約定。說清楚了，執行才有方向，面談才有依據，績效管理這件事才真正開始運作。下週我們會談績效面談。目標設定和績效面談，是同一件事的兩個端點。
參考文獻
Aguilera, R. V., De Massis, A., Fini, R., & Vismara, S. (2024). Organizational goals, outcomes, and the assessment of performance: Reconceptualizing success in management studies. Journal of Management Studies, 61(1), 1–36. https://doi.org/10.1111/joms.12994
Gagné, M., Parker, S. K., Griffin, M. A., Dunlop, P. D., Knight, C., Klonek, F. E., & Parent-Rocheleau, X. (2022). Understanding and shaping the future of work with self-determination theory. Nature Reviews Psychology, 1(7), 378–392. https://doi.org/10.1038/s44159-022-00056-w
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717. https://doi.org/10.1037//0003-066X.57.9.705
Riddell, H., Sedikides, C., Gucciardi, D. F., Ben, J., Thøgersen-Ntoumani, C., & Ntoumanis, N. (2022). Goal motives and mental contrasting with implementation intentions facilitate strategic goal persistence and disengagement. Journal of Applied Social Psychology. https://doi.org/10.1111/jasp.12915
Tavares, M. C., & Vaz, M. (2025). Rethinking performance evaluation: Strategic alignment in the service sector through a case-based framework. Administrative Sciences, 15(10), 390. https://doi.org/10.3390/admsci15100390
