動機不一定在行動之前：被交辦的事，怎麼做成自己的
前言
上週我們在〈動機不一定在行動之前〉裡，談了一個跆拳道少年的故事。他在學校讓老師頭痛，一進道館卻像換了一個人，錯了就自己再來一次。當時有人問，他是不是有天賦。天賦當然有，但天賦只能解釋他學得快，解釋不了他為什麼一次又一次地重來。
上週談到動機的來源不只一種。有的一開始就有，像是對跆拳道充滿興趣的少年，或是自己決定回來讀博士班的學生。有的是在做事的過程中逐漸形成，像是被交辦做電子報的員工。這篇把兩種放在一起看：自己選的事為什麼有勁，被交辦的事又要靠什麼，才會慢慢變成自己的。
社會現象觀察：選了自己愛的，就會有勁
有些事，做起來不用人催。
自己選的事，哪怕很累，人還是願意多花時間。自己挑的路，遇到難題也比較捨不得放棄。這股勁從哪裡來？我的觀察是，多半從「我選的」這三個字來。
那個跆拳道少年一進道館就換了一個人，因為他喜歡，所以練得下去。博士班的學生是自己決定回來讀的，遇到難關也比較願意撐。
選擇讓人把責任放回自己身上。做好了是自己的，做不好也沒有人可以怪。有人把這當壓力，有人把它當力氣，但兩種人都比較願意把事情做下去。
那麼，同樣是要做的事，被交辦的會是什麼樣子？
企業營運影響分析：被交辦的事，做完之後留下什麼
上週我們談過一位做內部電子報的員工。他接到的任務是替分公司做一份刊物，不是他想要的工作，也沒有前例可以參考。這次我想加上另一位同樣被交辦任務的人。
我輔導過一位內部講師，她被企業指派擔任講師，這不是她自己想要的工作。一開始她很抗拒，甚至有些排斥。但既然接了，她就把每一堂課當成正式的工作來準備。
被交辦的事最後會變成什麼樣子，取決於交辦之後的三個分岔點。
第一個分岔點在交辦的時候：有沒有說清楚這件事對誰有用。電子報的交辦單上只寫「替分公司做一份內部電子報」，沒有人說明刊物要給誰看、看了要拿來做什麼。如果主管多補一句，例如「分公司的新人需要一本看得懂流程的刊物」，員工就知道自己是在為誰做，方向也會不同。
第二個分岔點在執行的時候：有沒有留一點空間，讓做事的人自己決定。講師被指派上課，但企業指派的只有「上課」這件事本身，案例怎麼選、互動怎麼設計，沒有人另外規定，這部分始終是她自己拿主意。她後來願意把課程越改越好，很大一部分原因是這些決定出自她自己。任務沒有變，她和這件事的關係變了。
第三個分岔點在做完之後：有沒有人認真回應。講師收到的評價與學員回饋，讓她第一次確定這件事是有用的。電子報的員工則是在刊物被其他分公司拿去交流後，主管開始信任他，他才繼續做下一期。沒有回應的話，再認真的人也會慢慢失去那股勁。
這三個分岔點的成本都不高，卻決定了被交辦的事會不會變成做事者自己的事。當然，並非每個被指派的人都走得到這一步。有些環境只看任務有沒有交出去，不問做的人有沒有被看見。
管理策略與理論應用：主管與組織能做什麼
動機既然可能在做事的過程中形成，主管與組織就有事可做。以下三個理論，各對應一個分岔點。
（一）主管與同事的自主支持（Autonomy Support）對應第一個分岔點
電子報員工一開始沒有前例，也沒有人可以問。後來主管開始給他信任，刊物也得到肯定，他才願意一期一期做下去。外人看來是他自己的努力，但身旁那一點支持，也是原因之一。
自主支持指的是讓對方有選擇，並說明為什麼這樣要求，語氣上少用控制。Jungert 等人（2021）做了一項模擬情境的實驗，發現不論來自主管或同事，這樣的支持都比控制性的指令更能提高內在動機。效果會因工作情境而異，主管並不一定比同事更有效。受試者面對的是模擬情境，不是真實的職場關係。
主管交辦時，先用一句話說清楚這件事對誰有用，例如「這份電子報是給新進同仁看的」，再問「你覺得用什麼方式比較合適？」，並給兩個可行的選項讓對方挑。人選了方法，就比較會為它負責。
同事之間也能做。在每週例會上，指名一件具體的事並說出效果，例如「你整理的那份客訴表，讓我們三天內找到了問題點」，比一句辛苦了有用得多。說出具體結果，對方才知道自己做的事被看見了。
（二）自我決定理論（Self-Determination Theory）對應第二個分岔點
同樣是練跆拳道，有人練一年就放棄，有人一練就停不下來。差別常在於做事的人覺不覺得這件事是自己的。
自我決定理論認為，人在覺得自己能做主、也覺得自己做得來的時候，內在動機最強。Bureau 等人（2022）整合了大量以學生為對象的研究，發現自主感與勝任感都能預測自主動機。對象是學生，放到職場要另外看待。Flunger 等人（2024）則發現，人面對不喜歡的任務時，會自己替任務找意義，這和內在動機、認同型動機相關。這是橫斷式研究，只能說兩者有關聯，不能說誰造成誰。
拿講師的情況來說，案例選擇、互動設計這些她能做主的部分，很可能是她越做越投入的原因。哪怕任務本身動不了，工作裡只要還留著一點能自己拿主意的空間，人也比較容易在那個小空間裡找到掌控感。這是我的觀察。
這個小空間，不一定要等別人給。接到任務當天，花十分鐘在便條紙上寫三行：這件事會幫到哪位同事或客戶、做完之後自己能學到什麼、做到什麼程度算過得去。貼在桌前，想收手時看一眼。這個做法目前沒有研究直接檢驗，可以當成一個值得試的做法。
（三）工作用途的被看見（Making Work Purpose Visible）對應第三個分岔點
人看得見自己做的事有什麼用，才會願意繼續。
Salamone 與 Lordan（2022）在製造業的生產區做了一項現場實驗，張貼海報，讓員工看見自己的技能如何幫助到最終產品與他人。實驗後第十五天，工時增加、缺勤下降，效果仍然存在。這項研究只有一家企業、39 名員工，只能說明與行為改善有關，不能推論到所有行業。
交辦單上可以多加一欄，寫明「這份成果交給誰、對方會拿來做什麼」，主管交辦時再口頭說一次。成果交出去後，主管把使用的結果回傳給做事的人，例如「新人反映這份流程說明讓他們第一週少問了很多問題」。
每期結束後，也可以請做事的人在分享會上講三分鐘：我做了什麼、遇到什麼困難、現在它被誰用了。主管聽完，用一句具體的話回應，指出某個細節帶來的效果。講師後來收到的學員回饋，走的就是同一條路，只是沒有人特地安排。組織可以把它變成制度，讓每個任務都有這一步，不必靠運氣。
結論
動機不一定在行動之前，做事的過程中也會逐漸形成。跆拳道少年和博士班的學生，動機一開始就在。電子報的員工和內部講師，接的都是自己沒選過的事，後來才一點一點把它做成自己的。
被交辦的事能不能變成自己的事，往往取決於有沒有人說清楚這件事對誰有用，也取決於做的人手上有沒有一點自己拿主意的空間。做完之後，還要有人看見。
參考文獻
Bureau, J. S., Howard, J. L., Chong, J. X. Y., & Guay, F. (2022). Pathways to student motivation: A meta-analysis of antecedents of autonomous and controlled motivations. Review of Educational Research, 92(1), 46–72. https://doi.org/10.3102/00346543211042426
Flunger, B., Lilleholt, L., Böhm, R., Verdonschot, A., van Gog, T., & Zettler, I. (2024). Testing self-supportive strategies to regulate autonomy and motivation. PLOS ONE, 19(10), e0311264. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0311264
Jungert, T., Schattke, K., Proulx, F. A., Taylor, G., & Koestner, R. (2021). Whose autonomy support is more effective? Managers’ or co-workers’? An experimental comparison of source and occupational context on intrinsic motivation. Canadian Journal of Administrative Sciences, 38, 209–223. https://doi.org/10.1002/cjas.1598
Salamone, A., & Lordan, G. (2022). Can meaning make cents? Making the meaning of work salient for US manufacturing workers. PLOS ONE, 17(7), e0265590. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0265590
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