TVBS 裁員名單之後：我們以為的「年資」，到底是保命符還是催命符？
前言
TVBS 的裁員名單，讓很多人心裡一涼。這種涼，與其說是震驚，不如說是一種隱隱約約的共鳴。那些在螢幕前陪伴觀眾多年的面孔，說走就走了。這件事讓我們不得不正視一個長久以來被溫柔掩蓋的問題：年資，到底保護了什麼？很多員工心裡都有個隱形的假設，覺得只要陪伴公司夠久，位置就會穩下來。但現實是，市場從來不頒發「終身安全獎」。裁員這件事，資方與勞方各有不同的立場與考量。本文單就組織人才管理的角度，看看這個現象背後值得我們一起思考的事。
社會現象觀察：年資愈深，愈容易陷入一種隱形的安全感
在很多公司裡，有一種不成文的氛圍：待得夠久的人，大家就預設他沒問題了。主管不再特別關注他還想學什麼，人資也不太會主動去問他下一步想往哪走。不是刻意的忽略，就是久了之後大家都習慣了。而員工這邊也一樣，日子久了，就算心裡有些對未來的疑惑，也不太容易開口，總覺得我都待這麼久了，應該很安全吧。這種狀態在公司順風順水時看不出異狀，但一旦環境開始變了，裁員名單出來的那一刻，大家才意識到雙方心裡那個默契，其實從來沒有白紙黑字保障過。
不管是製造業的自動化還是金融業的數位轉型，每一波變動背後，都有一批待了十年、二十年的老同事，在某個平凡的早上才發現，資深這件事並沒有換來想像中的免死金牌。2009 年有一部電影《型男飛行日誌》，喬治克隆尼飾演的萊恩是一名專業的資遣顧問，替各大企業飛遍全美，親自把解僱通知送到員工面前。他見過太多這樣的場景：坐在對面的人，往往待了十幾年，對公司忠心耿耿，卻在某個普通的下午，被一個素未謀面的外人告知「你的位置不再需要了」。電影裡那些被資遣者的眼神，不是憤怒，而是一種茫然的不知所措。那種茫然，來自於他們從來沒有想過這一天會到來。其實仔細想想，這些人的茫然，有一部分來自於一個從未被正視的事實：年資累積的是時間，不一定是能力。
更讓人心疼的是，這些前輩往往不是最激烈反抗的一群，而是最安靜的一群。他們對公司有感情，捨不得離開，卻也不太敢提出改變的需求，怕顯得自己不知足。這種心態讓他們在轉型期裡，不小心關上了主動更新的窗戶，也缺少了讓組織看見他們價值的機會。結果往往是，在被裁員之前，很多人可能已經在心裡默默地先退場了。
企業營運影響分析：年資薪資結構，可能正在挑戰組織的靈活性
從營運的角度來看，資深員工其實是一筆很難估算的寶藏。那些跑了十幾年的流程、處理過的客訴、踩過的坑，全都在前輩的腦子裡，那是任何手冊都寫不出來的經驗。更難被取代的，是他們對組織文化的深度熟悉。哪個部門之間有歷史恩怨、哪個主管開會時的沉默代表什麼意思、哪個客戶的習慣需要特別留意，還有這個組織在面對問題時慣用的行事邏輯與風格，這些細節不會寫在任何內部文件裡，卻是讓事情順利推進的隱形潤滑劑。這種對組織生態的熟悉，是新人再聰明也需要好幾年才能摸索出來的東西。只要這個人一走，留下的空缺往往比一個職缺還要大得多。
但問題也就在這裡。當薪水跟著年資往上走，職位卻沒什麼變化時，這個人的產出與公司的期待就會出現落差。加上大家有了家庭孩子後，對穩定的渴望會大幅提升，流動意願降低，這也讓組織內部的升遷管道變得比較擁擠。
更現實的一點，是結構性薪資成本帶來的壓力。我們看台鐵就知道了，台鐵是這個現象最具代表性、也最急需轉型的個案。並不是台鐵沒有改革的念頭，而是每年光是增長的人事費用，就幾乎吃光了所有的營運預算和更新空間。想換新設備、想導入自動化、想提升服務水準，結果錢全卡在舊有的結構裡。這不只是錢的問題，更是人才活力的問題。這種薪資與產出的脫節，讓組織就像揹著重殼的老機器，在變動的時代裡每一步都走得很吃力，而等到真的撐不住的那一天，要付出的代價往往比想像中大得多。
管理策略與理論應用：三個實務建議的深層解析
(一)年資不等於生產力：打破「待越久越值錢」的迷思
Gagliardi、Grinza 與 Rycx（2023）利用比利時企業的長期追蹤數據，發現年資與生產力之間並非線性正相關，而是呈現倒 U 型曲線。也就是說，員工在剛進公司的前幾年，產出確實隨年資成長；但到了一定程度之後，邊際效益開始遞減，薪資卻仍持續增加，兩條線就此分叉。這個發現直接挑戰了我們「待越久就越值錢」的直覺。它冷酷地說明了，為什麼在轉型壓力下，許多企業會無奈地將資深員工列為調整對象，不是因為他們沒有貢獻，而是因為薪資與產出的結構性落差，讓企業的選擇空間變小了。以下是幾個可以落地的做法：
- 定期進行職能盤點，而不只是年資薪資調整。每一到兩年針對資深員工進行一次正式的職能評估，檢視其目前承擔的工作內容與市場所需技能的吻合程度，評估結果作為薪資調整與職位設計的依據，而非單純依照年資自動加薪。讓企業對每一個人的投入有更清晰的輪廓，也讓員工提早看見自己需要更新的方向，避免雙方到了不得不面對的時候才發現問題。
- 提供橫向發展的職涯路徑。在現有的垂直晉升之外，設計平行轉換的職位路徑，讓資深員工有機會在不同職能或部門之間移動，而不是只能在原有位子上等待晉升機會。緩解中階職位長期被佔據的問題，同時讓資深員工的經驗在新的崗位上產生不同的價值，而不是重複做同一件事。
(二)打破跨世代心理障礙：傳承需要結構，而非善意
Fasbender 與 Gerpott（2022）提出一個重要的觀察：資深員工和年輕員工之間的知識傳承，不會因為兩個人坐在同一個辦公室就自然發生。年長員工擔心自己的地位被取代，傾向於保護自己的專業優勢；年輕員工則因為顧及面子或不確定自己的問題夠不夠格，而不敢主動請教。這種雙向的心理障礙，讓組織裡存放著大量沒有被傳遞出去的知識。
這個現象帶出一個很核心的管理課題：光靠意願不夠，知識傳承需要方法。它需要有人設計出一個讓雙方都願意開口的場域，需要有人懂得怎麼把腦子裡幾十年的隱性經驗，轉化成別人可以接住的語言和結構。這不是靠直覺就能做好的事，而是一套可以學習、可以被系統化的技能，而這正是企業內部講師與知識傳承課程所能扮演的角色。要做到這一點，有幾個方向值得參考：
- 建立跨世代的正式學習配對機制。設計資深員工與新進員工的一對一或小組配對制度，並給予明確的學習主題與時間框架，而非讓雙方自由發揮。同時提供引導資深員工整理自身知識的工具，幫助他們把經驗轉化為可傳授的內容。降低雙方在知識交流過程中的心理障礙，讓傳承成為一個有結構的日常行為，而不是偶發的善意。
- 給資深員工一個新的角色定位。在組織內部正式設立「知識導師」或「經驗顧問」的職能，讓資深員工從執行者轉型為傳承者，並給予對應的認可與激勵設計。讓資深員工感受到自己的價值不是在被淘汰，而是在被轉化，降低他們在轉型期間的抗拒與焦慮。
(三)職能再培育（Reskilling）：從強項出發，而不只是 HR 的事
Hasan、Haque、Nishat 與 Hossain（2024）指出，在快速變動的勞動市場中，職能再培育已成為企業維持人力靈活度的關鍵策略。研究同時強調，培訓計畫若要真正有效，必須配合正向的組織氣候與管理支持，否則就算設計了課程，員工的抗拒與預算的限制仍會讓成效大打折扣。說到底，這件事要怎麼推：
- 從員工的現有強項出發設計培訓內容。再培育計畫不應從「員工哪裡不足」出發，而應先盤點員工目前具備的核心能力，再找出與未來職能需求的交集點，設計銜接性的學習路徑。降低員工對培訓的抵觸感，提升參與意願，讓再培育成為一種延伸而非否定。
- 主管的參與是關鍵，不只是 HR 的事。如果直屬主管不能在工作安排上給予時間、在日常對話中給予肯定，那麼再完美的培訓計畫，都只是丟給員工自己去消化的額外負擔。有主管參與的培訓計畫，員工完成率與技能實際應用的比例都明顯高於純粹自主學習的模式。
結論
年資本身從來不是問題，問題是我們太習慣把它當成一個不需要再檢視的答案。對員工來說，待得久是一份投入，但投入本身不會自動轉換成價值，還需要持續地更新和表達。對企業來說，留住資深員工的經驗是重要的，但如果從來沒有為這些經驗建立傳承的管道，那麼當這些人離開的那一天，走掉的不只是一個人，而是一整段組織記憶。
這裡有一個問題值得誠實面對：如果一個人在同一個位子上，重複做著同樣的事二十年，這樣的年資，價值究竟在哪裡？一個人在某個崗位待了二十年，和他在這二十年裡持續成長、深化專業、擴展影響力，是兩件截然不同的事。前者是資歷，後者才是真正意義上的資深。這也是為什麼同樣是十五年年資的兩個人，在組織轉型的浪潮裡，一個成為不可取代的關鍵人物，另一個卻成為第一波被調整的對象。年資給了你留下來的時間，但它從來不保證你留下來的理由。
當然，本文所探討的方向，終究需要回歸每個組織的策略目標（Strategic Objectives）、人力資源規劃（Workforce Planning）與人才架構設計（Talent Architecture），並在組織的營運成本結構（Cost Structure）與人力投資報酬（Return on Human Capital Investment，ROHCI）之間取得務實的平衡。沒有一套解方能夠通用於所有企業，但有一個前提是共通的：若組織從未將資深人才的價值轉化與職能延續納入系統性思考，當結構性壓力來臨時，可動用的調整空間將會相當有限。
在這個變動不會放慢的時代，資深員工絕對有位置。真正的問題不在年資長短，而是我們有沒有勇氣與智慧，讓這些年累積下來的風霜與經驗，找到一個重新閃耀的方式。
參考文獻
Fasbender, U., & Gerpott, F. H. (2022). Knowledge transfer between younger and older employees: A temporal social comparison model. Work, Aging and Retirement, 8(2), 146–162. https://doi.org/10.1093/workar/waab017
Gagliardi, N., Grinza, E., & Rycx, F. (2023). Workers’ tenure and firm productivity: New evidence from matched employer-employee panel data. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society, 62(1), 3–33. https://doi.org/10.1111/irel.12309 （開放取用討論稿：https://docs.iza.org/dp14432.pdf）
Hasan, M., Haque, M. A., Nishat, S. S., & Hossain, M. M. (2024). Upskilling and reskilling in a rapidly changing job market: Strategies for organizations to maintain workforce agility and adaptability. European Journal of Business and Management Research, 9(6), 118–126. https://doi.org/10.24018/ejbmr.2024.9.6.2502
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